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【觀麥】家門口殺出的生鮮新零售,是泡沫還是終局?

2019-07-12 09:12:00

2019年是社區(qū)生鮮新零售風(fēng)起云涌的一年。這一年,離消費(fèi)者最近、服務(wù)最為便利的生鮮零售賽道正在展開激烈的競(jìng)爭(zhēng),各路創(chuàng)業(yè)企業(yè)和資本紛紛涌入高度非標(biāo)準(zhǔn)化、電商不易滲透的生鮮領(lǐng)域。過去傳統(tǒng)大型超市、大賣場(chǎng)覆蓋小區(qū)的密度有限,居民離家五百米至一千米范圍內(nèi)買不到生鮮產(chǎn)品的區(qū)域可稱為“食品荒漠”,因此貼近消費(fèi)者日常生活聚居圈、專為生鮮品類提供便利性的零售形態(tài)更具有新生命力。

而社區(qū)生鮮門店、門店到家、前置倉電商、社區(qū)拼團(tuán)四種生鮮零售形式以社區(qū)為基礎(chǔ),無孔不入地深入千家萬戶,形成了商業(yè)零售體系的毛細(xì)血孔。

【觀麥】家門口殺出的生鮮新零售,是泡沫還是終局?
?一、社區(qū)生鮮店:門店類型與單店銷售瓶頸突破

當(dāng)前主流形成一定規(guī)模的連鎖社區(qū)類生鮮店分為五種商業(yè)模式:一是以原有傳統(tǒng)的社區(qū)超市為基礎(chǔ),生鮮面積占比大于30%,通過生鮮銷售來增加顧客的粘性并帶動(dòng)傳統(tǒng)的日用消費(fèi)品銷售;二是生鮮折扣店模式,通過基本款生鮮品類的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)獲得規(guī)模采購折扣,以低價(jià)策略為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),如生鮮傳奇、誼品生鮮;三是便利店與生鮮相結(jié)合模式,在便利店傳統(tǒng)品類基礎(chǔ)上引入購買頻次高的少量SKU熱銷生鮮產(chǎn)品,如全家與易果生鮮一起合作推出的創(chuàng)新門店;四是品牌加盟統(tǒng)一配給類社區(qū)生鮮店,統(tǒng)一采購配送讓加盟門檻低,標(biāo)準(zhǔn)化的流程和產(chǎn)品吸引加盟商達(dá)到快速擴(kuò)張的目的,如錢大媽、百果園;五是原產(chǎn)地特色農(nóng)產(chǎn)品社區(qū)生鮮店,依托當(dāng)?shù)刂放妻r(nóng)產(chǎn)品,如廣東的增城遲菜心、廣西的荔浦芋頭,來帶動(dòng)其它產(chǎn)品系列,以產(chǎn)品獨(dú)特性形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),但區(qū)域選擇性明顯,規(guī)模不大。

從單店經(jīng)營(yíng)的角度看,客流量有限、客單價(jià)穩(wěn)定導(dǎo)致單一門店存在主營(yíng)商品銷售的天花板,日銷售額據(jù)估計(jì)可能約1.5至3.5萬元?,F(xiàn)有運(yùn)營(yíng)較好的社區(qū)生鮮企業(yè)為了提升銷售額,控制租金以及人工等成本費(fèi)用外,還進(jìn)行了幾方面創(chuàng)新:

第一,靠打造標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,解決生鮮非標(biāo)品的難點(diǎn),如百果園建立的水果分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)——按照糖酸度、新鮮度、爽脆度、細(xì)嫩度、香味、安全性等指標(biāo)把果品分成五種等級(jí)和大中小三種規(guī)格。采購來的果品經(jīng)倉配中心初加工,根據(jù)銷售預(yù)測(cè)個(gè)性化分解果品包裝量,從多維度將生鮮進(jìn)行數(shù)字化歸類,盡可能匹配各自的最大化價(jià)值、降低價(jià)值損耗。

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第二,社區(qū)生鮮企業(yè)以直采、聯(lián)采、定制、零批一體、自有品牌開發(fā)等方式強(qiáng)調(diào)在供應(yīng)鏈中的存在感和話語權(quán),在規(guī)?;少彿咒N的前提下將擁有更強(qiáng)的議價(jià)能力、降低加價(jià)率。如誼品生鮮構(gòu)建垂直供應(yīng)鏈,不同于普通的基地直采模式,它會(huì)做一個(gè)品類的整體采購,然后進(jìn)行分揀,批零結(jié)合,除部分供應(yīng)門店銷售外,其他產(chǎn)品整合外部渠道分銷,包含其批發(fā)業(yè)務(wù)板塊。

第三,提高產(chǎn)品或者場(chǎng)景附加值,前者可對(duì)初級(jí)生鮮產(chǎn)品深度精細(xì)加工以提高產(chǎn)品定價(jià),像錢大媽在Mini門店里移除豬肉分割臺(tái),取而代之的是在配送中心分割好后的氣調(diào)包裝的標(biāo)準(zhǔn)份豬肉,通過對(duì)肉品進(jìn)行更精細(xì)化的切割和分類,從而獲得商品差異化定價(jià)的空間。場(chǎng)景則更具想象空間,如分割轉(zhuǎn)租給第三方商戶賺取租金、設(shè)置餐飲檔口或熟食攤位等。

?二、前置倉模式:盈利模型普遍尚未成熟

前置倉,也被稱為衛(wèi)星倉,是分布于城市內(nèi)部、面積較小、更靠近消費(fèi)者的小型倉儲(chǔ)配送中心,能夠在1—2小時(shí)甚至半小時(shí)迅速送達(dá)附近社區(qū)、商圈、寫字樓。目前,每日優(yōu)鮮、叮咚買菜和樸樸超市是三家采用前置倉模式的代表性生鮮電商,均從一二線城市開啟布局。

前置倉的出現(xiàn)很好地滿足了新一代主流消費(fèi)者的消費(fèi)需求的變化,解決了生鮮流通的諸多痛點(diǎn),比如損耗大、冷鏈成本高、流通鏈條長(zhǎng)等,它相當(dāng)于把一個(gè)集約化配送的冷庫修到了消費(fèi)者家門口。但反過來,前置倉也缺失門店的外部性功能,如生鮮商品體驗(yàn)性和門店為生鮮商品質(zhì)量做出背書。

困擾前置倉模式的最大問題是跑通盈利模型、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定獲利。前置倉模式盈利要降低倉庫運(yùn)營(yíng)成本和最后一至三公里配送耗費(fèi)的人力成本,遠(yuǎn)期來看,需要培養(yǎng)消費(fèi)者習(xí)慣,提升訂單密度,并使用技術(shù)手段解決配送路徑優(yōu)化帶來的成本壓縮。

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?三、門店到家:平臺(tái)合作賦能與自營(yíng)一體方式并存

生鮮的門店到家服務(wù),是指線下商超基于門店提供到店和周邊三公里的到家服務(wù),打通線上線下流量一體化運(yùn)營(yíng)。它的模式品類最豐富,線上SKU10000個(gè)以上,龍頭公司客單價(jià)和日單量高于前置倉模式。

根據(jù)具體方式門店到家可以分為兩種情況:一是合作賦能平臺(tái)型,第三方O2O平臺(tái)多具有巨頭背景,典型代表如京東到家、多點(diǎn)Dmall、淘鮮達(dá)、口碑+餓了么,它們?yōu)槌匈u場(chǎng)、個(gè)體小店、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)提供APP線上下單和物流配送服務(wù)。一方面,各實(shí)體生鮮零售門店能為平臺(tái)帶來最豐富的SKU;另一方面,O2O平臺(tái)具備技術(shù)優(yōu)勢(shì)并為門店引流,觀麥SaaS系統(tǒng)的商城進(jìn)銷存功能,既能幫生鮮門店打開銷售渠道,也能收集信息數(shù)據(jù)幫門店進(jìn)貨補(bǔ)貨、作店倉管理的判斷。

二是一體化自營(yíng)型,典型代表有盒馬、大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮、永輝生活等,即實(shí)體生鮮門店自身建立起線上平臺(tái),提供線上線下一體化的服務(wù),店倉一體化模式有利于實(shí)現(xiàn)同一會(huì)員、價(jià)格、營(yíng)銷、支付和庫存同步,但也會(huì)為實(shí)體生鮮店額外增加一部分信息管理系統(tǒng)搭建、運(yùn)營(yíng)維護(hù)、分揀打包、訂單履約成本。在這種方式下,企業(yè)盈利情況各異,所以也要考慮線下與線上貢獻(xiàn)的訂單收入比重、融合協(xié)同的效率高低等因素。

?四、社區(qū)拼團(tuán):預(yù)售決策前置與低成本引流獲客

社區(qū)團(tuán)購模式主要基于線下真實(shí)的小區(qū),將社區(qū)常住住戶、小區(qū)便利店長(zhǎng)、快遞站長(zhǎng)發(fā)展成為團(tuán)長(zhǎng)來連接小區(qū)居民,在線上微信群銷售(預(yù)售)及分發(fā)貨品(落地配),而平臺(tái)則提供品牌、技術(shù)、貨源、物流、售后服務(wù)等支持。該模式將生鮮消費(fèi)者決策前置,實(shí)現(xiàn)延遲消費(fèi)和成本最低,更適合生活節(jié)奏較慢、生鮮購買具有計(jì)劃性、價(jià)格敏感度高的客群。這也是社區(qū)團(tuán)購能吸引到中老年和家庭計(jì)劃性消費(fèi),并且在二三線城市崛起的原因。

與傳統(tǒng)電商相比,社區(qū)拼團(tuán)采用集采和預(yù)售模式,省去了中間環(huán)節(jié),價(jià)格和時(shí)效方面更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),現(xiàn)階段它也有著公認(rèn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。首先,該商業(yè)模式太過于依靠社區(qū)合伙人或團(tuán)長(zhǎng),社區(qū)團(tuán)長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)管理能力具有不確定性,且團(tuán)長(zhǎng)一旦流失,則會(huì)帶來整個(gè)社區(qū)消費(fèi)者的變動(dòng)。而選擇小區(qū)便利店主比個(gè)人住戶的優(yōu)勢(shì)更加突顯,擁有其積累的熟客和現(xiàn)成的場(chǎng)地,增加的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)板塊能提高一部分收入,只需發(fā)消息提醒消費(fèi)者自取拼團(tuán)商品即可,觀麥SaaS系統(tǒng)的商城自提點(diǎn)功能,消費(fèi)者自行前往自提點(diǎn)取貨,節(jié)省了配送人力且客戶資源不易流失;其次,每個(gè)城市的社區(qū)數(shù)量和分布都不相同,每個(gè)社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)新進(jìn)入一個(gè)城市或地區(qū)時(shí),其運(yùn)營(yíng)體系、供應(yīng)鏈體系以及物流配送模式要隨之適應(yīng)調(diào)整,城市社區(qū)分布過于分散就會(huì)導(dǎo)致倉庫選擇和配送路徑無法有效優(yōu)化,物流配送過程中生鮮商品無法避免的資源損耗而使成本增加。最后,社區(qū)團(tuán)購是產(chǎn)、供、銷、配四方高效協(xié)作,多方關(guān)系的處理也是需要重點(diǎn)考慮的問題之一。

?五、家門口殺出新零售,是泡沫還是終局

社區(qū)生鮮的模式復(fù)雜多變,傳統(tǒng)零售的限制被不斷突破,分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、線上增流、以倉代店、提前決策等花樣百出,而社區(qū)模式的零售創(chuàng)新中又存在不變的核心要素,決定企業(yè)盈利模式的建立與優(yōu)化。本文中提到的四種社區(qū)生鮮零售的商業(yè)模式,都需要解決以下問題:生鮮商品的高頻消費(fèi)、易損耗、獲利空間有限意味著需要嚴(yán)格的全程物流和精細(xì)的門店或者庫存管理。在物流方面,無論是實(shí)體的社區(qū)生鮮店從上游供應(yīng)方運(yùn)輸至區(qū)域中心、配送至門店,還是線上模式直接面對(duì)消費(fèi)者最終履約,都要求冷鏈的溫度控制和路線的最佳規(guī)劃;門店和庫存管理方面,在生鮮SKU調(diào)整和動(dòng)銷判斷中需要強(qiáng)大的后臺(tái)商品銷售分析能力和前臺(tái)工作人員能動(dòng)性。

社區(qū)生鮮零售經(jīng)過流量的競(jìng)爭(zhēng),已經(jīng)趨于同質(zhì)化,各大巨頭的入局、財(cái)務(wù)或者戰(zhàn)略投資人的支持更使得這場(chǎng)生鮮卡位戰(zhàn)變得撲朔迷離,而2019年上半年已多是中小并購,下半年巨頭與頭部企業(yè)之間的并購將登上舞臺(tái)。社區(qū)生鮮的零售企業(yè)想要在即將到來的大洗牌中獲得生機(jī),就必須擴(kuò)展全渠道和整合線下,運(yùn)用大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng),對(duì)特定區(qū)域居民的消費(fèi)習(xí)慣和偏好進(jìn)行盤點(diǎn)分析,提升社群新零售的效率和用戶消費(fèi)體驗(yàn)。

目前生鮮電商都在追求預(yù)測(cè)補(bǔ)貨能力,能對(duì)區(qū)域進(jìn)行數(shù)據(jù)分析,精準(zhǔn)預(yù)測(cè)生鮮的需求及失效,最大程度降低商品損耗和用戶需求供應(yīng),這對(duì)用戶的體驗(yàn)來說,就是送的快、商品好,隨時(shí)下單隨時(shí)有。把商品和服務(wù)做到消費(fèi)者家門口,讓服務(wù)型業(yè)態(tài)成為生活的一部分,完成新興消費(fèi)模式的新規(guī)則,才能讓社區(qū)零售模式贏得市場(chǎng),成就新零售的嶄新局面。

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