配送公司的經(jīng)營(yíng)管理到底應(yīng)該是盯目標(biāo)還是追過(guò)程，優(yōu)秀的配送公司所有追的都是過(guò)程，一開(kāi)始是追數(shù)量，接著是追質(zhì)量，最后追人的心態(tài)和能力的提高，這才是非常正確的管理過(guò)程。中途穿插大量的追員工的工作狀態(tài)和工作方法，提高員工的工作能力后，最終一定能拿到不錯(cuò)的結(jié)果。

　　反饋一共分為三種。(這里以批評(píng)舉例，夸獎(jiǎng)也是如此)

　　比如你罵采購(gòu)商品品質(zhì)差，對(duì)方假裝沒(méi)聽(tīng)見(jiàn)，聽(tīng)見(jiàn)了也沒(méi)反應(yīng)或不知道怎么回復(fù)，這個(gè)屬于單向的零級(jí)反饋。

　　你罵倉(cāng)庫(kù)損耗高，對(duì)方覺(jué)得SKU管理混亂，公司無(wú)條件的給客戶(hù)補(bǔ)貨，反駁你甚至罵回來(lái)，這個(gè)屬于一級(jí)反饋。

　　罵著罵著你覺(jué)得有些地方?jīng)]有事實(shí)和依據(jù)，你們心平氣和的坐下來(lái)具體討論當(dāng)天作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的某幾種食材確實(shí)是現(xiàn)場(chǎng)的管理和人員的誤操作導(dǎo)致的損耗偏高，雙方還就接下來(lái)怎么去優(yōu)化改善達(dá)成共識(shí)，以及改善的標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間截點(diǎn)，對(duì)方也接受了你的部分反饋并愿意改進(jìn)，這就是二級(jí)反饋。

　　二級(jí)反饋包含正反饋和負(fù)反饋兩個(gè)方面，對(duì)應(yīng)的是夸獎(jiǎng)和批評(píng)，對(duì)方哪里做的好，為什么好。哪里做的不好，什么不好，怎么去優(yōu)化。優(yōu)秀企業(yè)的績(jī)效管理工作中70%以上是績(jī)效面談與輔導(dǎo)改進(jìn)，面談和輔導(dǎo)的另一種說(shuō)法就是反饋管理，這也體現(xiàn)了反饋管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的核心地位，只抓考核的公司是一定做不好績(jī)效管理的。

　　另外反饋也是管理中最重要的過(guò)程追蹤系統(tǒng)，是管理者知人善用的核心抓手。所以反饋管理在工作協(xié)同中始終扮演著非常重要的角色。這也是華為、海爾等大型企業(yè)中高層培訓(xùn)中必須掌握的核心技能，并且人人都能學(xué)會(huì)。

　　國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的老板，通常會(huì)給員工零級(jí)反饋，比如員工某項(xiàng)工作做好了，老板認(rèn)為你拿了工資這是應(yīng)該的，為啥要給你反饋?做的不好不分青紅皂白的一頓臭罵，結(jié)果員工再也不愿意嘗試創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任。做好二級(jí)反饋能夠非常有效的提升員工的工作狀態(tài)和效率。

　　首先，要讓企業(yè)里的管理層掌握反饋的技巧，硬著頭皮也要把難聽(tīng)的話(huà)說(shuō)出來(lái)，以此形成依靠反饋建立起來(lái)的人才培養(yǎng)型環(huán)境。

　　反饋究竟是什么?

　　不留情面告知現(xiàn)狀+指正下屬的行動(dòng)。

　　反饋就是彼此之間將工作中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題、了解到的情況如實(shí)告訴對(duì)方，這里主要是指將下屬的工作情況和狀態(tài)不留情面地告知對(duì)方，幫助對(duì)方進(jìn)步。對(duì)停滯不前的下屬要毫不留情地說(shuō)出現(xiàn)狀，對(duì)業(yè)績(jī)有所起色的下屬要適時(shí)告訴對(duì)方其努力工作的成效，反饋中的兩個(gè)行動(dòng)包含以下信息。

　　第一項(xiàng)行動(dòng)為“告知信息”。這種做法能夠有效幫助下屬和整個(gè)職場(chǎng)重整旗鼓。反饋的第一要素“告知信息”可以幫助下屬掌握現(xiàn)狀、面對(duì)現(xiàn)實(shí)。告知的信息是有事實(shí)有依據(jù)的，無(wú)論是數(shù)據(jù)上的還是案例上的。

　　第二項(xiàng)行動(dòng)為“指導(dǎo)改正”。僅僅將信息告知對(duì)方，還不足以幫助下屬取得成果，需要上司適時(shí)給出客觀的建議和幫助?！爸笇?dǎo)改正”可以幫助下屬認(rèn)識(shí)自己的工作現(xiàn)狀、回顧工作表現(xiàn)，為今后制訂工作計(jì)劃提供支援。

　　做好反饋管理能夠避免公司的經(jīng)營(yíng)，出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，尤其是人才梯隊(duì)的搭建。

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)的某個(gè)下屬?zèng)]有成績(jī)時(shí)，管理者可能從一開(kāi)始就將工作機(jī)會(huì)交給有能力的下屬。這樣會(huì)導(dǎo)致沒(méi)能力的下屬被閑置，而有能力的下屬負(fù)責(zé)了大部分的工作。于是，兩者的能力差距越來(lái)越大。過(guò)了一段時(shí)間之后，依舊培養(yǎng)不出優(yōu)秀的下屬，工作依然集中在一部分有能力的下屬手上，管理者從而陷入下屬培養(yǎng)的惡性循環(huán)，這個(gè)問(wèn)題在團(tuán)餐類(lèi)配送公司中尤為突出。

　　反饋當(dāng)中無(wú)的放矢的反饋只會(huì)被下屬當(dāng)成耳旁風(fēng)，因此事前收集信息對(duì)于反饋尤為重要。沒(méi)有經(jīng)過(guò)事前準(zhǔn)備的反饋猶如對(duì)牛彈琴。

　　反饋的框架為：在什么背景情況下，采取了什么行為，最終產(chǎn)生了什么影響。因此，就算再忙再費(fèi)事，老板也要抽出時(shí)間，不動(dòng)聲色地對(duì)下屬進(jìn)行徹底的觀察。

　　反饋時(shí)如果使用抽象性詞語(yǔ)，下屬會(huì)不知道應(yīng)該在什么方面改正。因此需要具體地、有邏輯性地描述出來(lái)。絕對(duì)不要說(shuō)“總是”、“經(jīng)?！敝?lèi)的概括性字眼，而要精確到具體時(shí)間。你說(shuō)員工總是遲到，就相當(dāng)于否定了員工所有沒(méi)遲到的時(shí)刻，這種反饋一定是負(fù)面效應(yīng)的。

　　反饋中最重要的是說(shuō)話(huà)人的身份。在反饋中，最重要的一點(diǎn)是讓下屬信任自己。反饋能否成功，內(nèi)容當(dāng)然重要，但更重要的是說(shuō)話(huà)人的身份。如果談話(huà)時(shí)不尊重對(duì)方，就沒(méi)法獲取對(duì)方的信任，說(shuō)的話(huà)自然就是耳旁風(fēng)。

　　至于反饋的地點(diǎn)，最好選擇在單獨(dú)的空間。反饋時(shí)需要牢記，一定要正對(duì)下屬，直視對(duì)方雙眼說(shuō)話(huà)。越是難以說(shuō)出口的內(nèi)容，越要看著對(duì)方的眼睛。

　　到了指出下屬問(wèn)題的時(shí)候，可能有人擔(dān)心會(huì)遭到抵觸。但只要說(shuō)話(huà)時(shí)不拐彎抹角，不偏不倚地傳達(dá)信息，就容易說(shuō)動(dòng)對(duì)方。

　　“今天我叫你過(guò)來(lái)，是覺(jué)得采購(gòu)的成本降低還有改善的空間。接下來(lái)我們一起討論討論吧?！?“我今天找你，是想談?wù)効蛻?hù)賬期偏長(zhǎng)的問(wèn)題。我們一起想想有什么改進(jìn)的方法吧。”

　　類(lèi)似話(huà)語(yǔ)都是不錯(cuò)的反饋溝通開(kāi)場(chǎng)白。

　　下屬有自己的視角，只會(huì)注意到自己視角中的事實(shí)。這時(shí)，上司既要認(rèn)同對(duì)方的視角，也要讓下屬發(fā)現(xiàn)還有別的視角。人與人的差異核心在于認(rèn)知的差異，大家只是對(duì)一個(gè)事物的看法不同而已，所以可以通過(guò)反饋逐步達(dá)成共識(shí)。

　　管理者與下屬之間的認(rèn)知差異。

　　明確現(xiàn)狀與目標(biāo)間的差距。要通過(guò)對(duì)話(huà)讓下屬認(rèn)識(shí)到自己的問(wèn)題，需要明確指出存在問(wèn)題的現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距。一旦發(fā)現(xiàn)差距懸殊，誰(shuí)都會(huì)明白自己存在問(wèn)題了。有些人認(rèn)為，反饋只要言辭嚴(yán)厲就行，但其實(shí)不夠。只有幫助下屬改正，決定今后如何改進(jìn)，才真正算是反饋。反饋后明確表示你能提供的支持，消除下屬的孤獨(dú)感。當(dāng)上司和下屬就今后應(yīng)該如何改進(jìn)的問(wèn)題達(dá)成共識(shí)后，反饋就基本結(jié)束了，可以正式展開(kāi)新工作。

　　反饋后不要置之不理，仔細(xì)檢查是否能改善行動(dòng)是非常重要的，為了防止忘記上次面談中談話(huà)的內(nèi)容，在反饋時(shí)最好把要點(diǎn)記錄下來(lái)。不管怎么說(shuō)，記錄下反饋內(nèi)容，之后再?gòu)?fù)盤(pán)，對(duì)雙方都非常有效。通過(guò)反復(fù)跟進(jìn)，下屬會(huì)慢慢地改善行動(dòng)。

　　當(dāng)一次面談時(shí)間不夠時(shí)，還需要第二次面談。管理者應(yīng)當(dāng)明白，反饋不能只有一次，需要多次。要想改變一個(gè)人，就必須花費(fèi)時(shí)間和精力、用盡渾身解數(shù)才行。但還有一點(diǎn)很重要，就是盡量不要放棄，相信下屬將會(huì)改變。只要下屬搞定一類(lèi)問(wèn)題，那么這個(gè)問(wèn)題以后就不會(huì)再困擾上級(jí)了，也能有更多的時(shí)間聚焦公司更重要的事情。

　　要是單方面定性下屬的問(wèn)題行為，說(shuō)得再滔滔不絕，下屬也不會(huì)聽(tīng)。例如，我感覺(jué)你現(xiàn)在××，你覺(jué)得呢?但上司連下屬的話(huà)都沒(méi)聽(tīng)過(guò)，不可能明白下屬產(chǎn)生問(wèn)題行為的原因。在聽(tīng)對(duì)方解釋之前就自說(shuō)自話(huà)地判斷，下屬一定會(huì)抵觸。任何人聽(tīng)到上司擅自定性自己的失誤、不假思索地指責(zé)自己，都會(huì)感到不快。

　　另外，最好不要在一次反饋中指出多個(gè)問(wèn)題，這樣不僅讓下屬覺(jué)得自己被責(zé)備得更嚴(yán)厲了，而且說(shuō)得太多也不容易記住。每次反饋時(shí)最好只針對(duì)一兩個(gè)問(wèn)題。在人才培養(yǎng)領(lǐng)域也有相同的原則，即每次只給出一個(gè)指令。一次給出多個(gè)指令和指正，對(duì)方也難以理解，最后什么也不會(huì)改變。

　　反饋時(shí)對(duì)于下屬存在問(wèn)題的行為，也要聽(tīng)聽(tīng)其他幾個(gè)下屬或者其他部門(mén)管理者的評(píng)價(jià)，還要讓員工先自評(píng)，關(guān)鍵在于找到證據(jù)，綜合各方信息之后再下判斷。在聽(tīng)到不好的傳聞也要和其他人確認(rèn)一下。全盤(pán)接受傳聞可能會(huì)導(dǎo)致無(wú)可挽回的后果，但要全盤(pán)接受這些話(huà)會(huì)非常危險(xiǎn)。管理者應(yīng)當(dāng)掌握多個(gè)信息來(lái)源，時(shí)時(shí)驗(yàn)證真假。

　　面對(duì)下屬的反駁和借口，關(guān)鍵在于不要進(jìn)攻，首先認(rèn)真傾聽(tīng)下屬的說(shuō)法。等下屬暢所欲言、把想說(shuō)的話(huà)全都說(shuō)完之后，對(duì)方便輕松了，也能聽(tīng)得進(jìn)上司的話(huà)了。

　　比如問(wèn)下屬怎么做才能按時(shí)完成任務(wù)，不要聽(tīng)信“下次我一定會(huì)按時(shí)完成的”之類(lèi)的承諾。這種回答不過(guò)是重復(fù)問(wèn)句而已，算不上改正方案。不分析究竟是什么行為導(dǎo)致下屬?zèng)]有按時(shí)完成工作，這樣沒(méi)法改正。

　　負(fù)反饋時(shí)，不要在嚴(yán)厲的反饋后多此一舉表?yè)P(yáng)對(duì)方，比如我覺(jué)得你已經(jīng)做得挺好的了。有些管理者在嚴(yán)厲的反饋之后，看見(jiàn)心情低落的下屬會(huì)產(chǎn)生罪惡感，或者為了緩解氣氛表?yè)P(yáng)對(duì)方。

　　即便如此，也不要為了打圓場(chǎng)表?yè)P(yáng)對(duì)方。這么做有諸多弊端，下屬可能會(huì)忘記嚴(yán)厲的指責(zé)，只記得表?yè)P(yáng)的部分。特別是那些喜歡為自己開(kāi)脫的人，甚至可能完全忘記反饋的內(nèi)容。無(wú)論怎么說(shuō)，多此一舉表?yè)P(yáng)對(duì)方的行為有百害而無(wú)一利。

　　反饋有時(shí)進(jìn)入談話(huà)焦灼狀態(tài)的情況。比如下屬一言不發(fā)、不斷重復(fù)同一言論不肯讓步、甚至哭個(gè)不停等等。這種狀態(tài)一般無(wú)法進(jìn)行積極的對(duì)話(huà)，再怎么談話(huà)都沒(méi)有用了。因?yàn)檫@時(shí)對(duì)方已經(jīng)非?；靵y，聽(tīng)不進(jìn)別人的話(huà)了。當(dāng)天的談話(huà)最好到此為止，改天再談比較好，等下屬冷靜下來(lái)，也更容易接受反饋，所以反饋中談話(huà)的環(huán)境也是很重要的一環(huán)。

　　以下羅列了針對(duì)不同類(lèi)型的員工的不同反饋方式。

　　針對(duì)居高臨下的逆反饋型下屬，要告訴對(duì)方站在上司的角度看問(wèn)題。應(yīng)對(duì)這類(lèi)下屬，首先要把對(duì)方的話(huà)聽(tīng)完。只要讓對(duì)方說(shuō)話(huà)，就一定會(huì)產(chǎn)生矛盾和漏洞。最好還可以反問(wèn)：如果你是我，你會(huì)如何改變這個(gè)團(tuán)隊(duì)呢。如果對(duì)方的建議是有效的，就可以順?biāo)浦鄣耐菩?，?duì)方也會(huì)因?yàn)樽约旱慕ㄗh被采納而有成就感。

　　總是回答沒(méi)問(wèn)題的粉飾太平型下屬。

　　不要問(wèn)“沒(méi)問(wèn)題吧?”“最近狀態(tài)還好嗎”這類(lèi)封閉式問(wèn)題，下屬很容易搪塞回答沒(méi)問(wèn)題，而要問(wèn)開(kāi)放式問(wèn)題，開(kāi)放式問(wèn)題是指不能單純用是或否回答的問(wèn)題。比如：“你在工作中有什么不好處理的地方?”“工作上現(xiàn)在最需要支持的地方是什么?”諸如此類(lèi)問(wèn)法。這樣問(wèn)才更容易讓下屬說(shuō)出真實(shí)的情況。

　　逃避責(zé)任的借口型下屬。

　　詢(xún)問(wèn)下屬具體情況，讓他們想找多少借口就說(shuō)多少借口。邊詢(xún)問(wèn)還有什么其他原因，邊盡量多讓對(duì)方說(shuō)話(huà)。他們的借口越多，肯定會(huì)出現(xiàn)邏輯漏洞，那里就是反饋的突破口，引導(dǎo)下屬自己說(shuō)出解決方案。如果上司把解決方案強(qiáng)加給對(duì)方，下屬便很難接受，也沒(méi)有積極性。單純的將下屬的借口和充滿(mǎn)矛盾的陳述擺在對(duì)方面前，對(duì)方自然更能接受。

　　當(dāng)對(duì)方情緒激動(dòng)、滔滔不絕地闡述自己的主張時(shí)，上級(jí)要覺(jué)得很幸運(yùn)。因?yàn)閷?duì)方越是表露自己的感情和想法，自己就越能了解對(duì)方的看法和思維方式。說(shuō)的話(huà)越多，越能找出矛盾。反而是沉默不語(yǔ)的人不好應(yīng)對(duì)，他們用沉默表示不滿(mǎn)。

　　什么話(huà)都當(dāng)耳邊風(fēng)的下屬。收集鐵證來(lái)反饋，當(dāng)管理者剛上任，碰到業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)比自己豐富或年齡比自己大的下屬時(shí)，很容易出現(xiàn)這種情況。對(duì)充耳不聞型下屬反饋，核心是要收集背景、行為和具體影響的案例，可以讓反饋更有說(shuō)服力。

　　不發(fā)表意見(jiàn)的悶葫蘆型下屬。

　　不表達(dá)意見(jiàn)不能說(shuō)明沒(méi)有干，首先，最不應(yīng)該做的是逼著對(duì)方說(shuō)話(huà)或是大動(dòng)肝火，對(duì)方很有可能因此哭出來(lái)或被惹火，使得事態(tài)惡化。要是處理得不好，連辭職都有可能。

　　畏懼風(fēng)險(xiǎn)不肯挑戰(zhàn)的消極下屬。

　　人通過(guò)不斷挑戰(zhàn)自我才會(huì)成長(zhǎng)。上司最重要的職責(zé)就是不斷給予下屬挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。這時(shí)一定要了解下屬的職業(yè)愿景和成就目標(biāo)。要是愿景和新工作有偏差，下屬自然就會(huì)產(chǎn)生不想接受新工作的想法。在平常的目標(biāo)管理談話(huà)中就應(yīng)該了解下屬的職業(yè)愿景，這是反饋之前就應(yīng)該完成的工作。

　　通過(guò)高頻的小型面談也是一種高效的反饋方式?！? on 1”最重要的就是頻率，“1 on 1”的目的就是盡可能地讓下屬多說(shuō)話(huà)，“1 on 1”的優(yōu)點(diǎn)不僅只有收集反饋必需的信息，還能幫助上司察覺(jué)到團(tuán)隊(duì)成員間的摩擦、上司與下屬之間缺乏溝通等許多問(wèn)題，所以反饋管理中的上級(jí)和下級(jí)定期的談心是非常有效的管理手段。

　　頻繁進(jìn)行“1 on 1”有很多優(yōu)點(diǎn)。讓下屬在接受不留情面的反饋之前，就能意識(shí)到自己的行為需要改正。

　　可以幫助上司和下屬發(fā)現(xiàn)認(rèn)知差異。比如上司更重視工作的完成速度而不是質(zhì)量時(shí)，下屬偏偏把時(shí)間花在提高工作的質(zhì)量上。這種下屬完全不知道上司想法的。第三個(gè)是可以防止團(tuán)隊(duì)中發(fā)生嚴(yán)重問(wèn)題，中途的高頻次反饋，可以避免截止日期時(shí)才發(fā)現(xiàn)整個(gè)方向跑遍的嚴(yán)重問(wèn)題。“1 on 1”最后一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是可以發(fā)現(xiàn)下屬的心理異常。

　　俗話(huà)說(shuō)趁熱打鐵，越晚指出問(wèn)題，下屬就越難改正，耽誤了最佳時(shí)機(jī)后一切都無(wú)法挽回了。管理者的核心職責(zé)就是不太留情面地指出問(wèn)題，自然也會(huì)招致厭惡。就算下屬討厭你，但等到他們因?yàn)槟愕姆答伓M(jìn)步時(shí)，總有一天會(huì)感激你的，慈不掌兵說(shuō)的也是這個(gè)道理。對(duì)士兵訓(xùn)練不嚴(yán)格較真一些，就能提高戰(zhàn)場(chǎng)上的存活率。

　　還有一些下屬在上司反饋之后就是不打算改進(jìn)。對(duì)這類(lèi)下屬，需要給對(duì)方規(guī)定一個(gè)期限，不要在他們身上浪費(fèi)自己太多的時(shí)間。無(wú)論你多么希望下屬進(jìn)步，無(wú)論你多么用心反饋，都會(huì)有下屬頑固不化。但這不是你的原因，而是因?yàn)閷?duì)方已經(jīng)是一個(gè)成年人，成年人的核心標(biāo)志之一是對(duì)自己負(fù)責(zé)，他們用自己的意志選擇了不改變自己，在這種人身上花費(fèi)時(shí)間純粹是浪費(fèi)生命。

　　為了不在他們身上浪費(fèi)時(shí)間，可以在反饋時(shí)給對(duì)方規(guī)定一個(gè)改進(jìn)的期限，時(shí)間一般是一個(gè)月，最多反饋3~5次。在這個(gè)期限內(nèi)，要相信對(duì)方會(huì)進(jìn)步，積極給予反饋。這時(shí)一定要告訴下屬，這段時(shí)間是給予對(duì)方改進(jìn)機(jī)會(huì)的緩沖期。要是對(duì)方還不改變，就認(rèn)定對(duì)方已經(jīng)有意識(shí)地選擇不改變自我了。這時(shí)，就只能采取調(diào)崗、降職或淘汰等干涉手段了。

　　反饋管理中有三類(lèi)員工一定要放棄：

　　第一個(gè)是人品有問(wèn)題的，第二個(gè)是無(wú)欲無(wú)求，這樣的人就不要到創(chuàng)業(yè)公司來(lái)，第三個(gè)是前面所說(shuō)的油鹽不進(jìn)的人，好的壞的都聽(tīng)不進(jìn)，最后管不了你就只能放棄這樣的人，行使你管理者的職位權(quán)力。團(tuán)隊(duì)管理中80%是靠領(lǐng)導(dǎo)力，20%是職位權(quán)力，每個(gè)管理者最終都會(huì)放棄他管不了的人。

　　同時(shí)世上不存在乖乖接受反饋的下屬，他們大多會(huì)提出反駁和借口。因此需要盡量多考慮下屬的反應(yīng)，從而思考如何應(yīng)對(duì)。管理就是要懷菩薩心腸，行雷霆手段。

　　本文摘自《生鮮配送公司經(jīng)營(yíng)管理秘籍》之反饋管理篇。