案例分享

老板非常高興公司招來一位非常優(yōu)秀的新人，剛進入公司不久就把公司很重要的項目授權給她，從計劃到方案以及最終的決策都由她決定，也給她配了幾個人的團隊，可謂羨煞旁人。她自己也非常興奮，摩拳擦掌躍躍欲試。但是公司的資深HR給她潑了一盆冷水。HR問了她三個問題：第一，老板有沒有明確規(guī)定好你的責任邊界?她說沒有;第二，老板有沒有給你提供必要的輔導?她說，沒有太提供;第三，老板有沒有說，失敗了，風險和后果誰來承擔?她說，我們都很有信心，所以也沒說。最終項目以慘淡收場，老板覺得自己看錯人，這么信任她放權讓她去做，要人給人要錢給錢。新人也覺得很委屈，后面很多事情老板開始親自抓，讓她覺得自己被架空，最終離開了公司。

除此之外常見的授權困局有哪些?

我們的市場經(jīng)濟發(fā)展才不到五十年，第一代的企業(yè)家還沒有完成換代，企業(yè)文化里面的軍人文化還是比較普遍的，在歷史環(huán)境里是有其必要性的，面對商業(yè)環(huán)境越來越多的不確定性，需要讓聽得見炮火的人做決策，也需要聽得到見炮火的人能夠呼喚到公司的各種資源炮火。授權是企業(yè)突破發(fā)展終究需要邁過去的一道坎。觀麥羅列了企業(yè)常見的一些授權困擾。

一、授權困局

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1、授權的階段不對

初創(chuàng)期的企業(yè)，剛開始凡事可能都需要老板親力親為，目的當然不是為了鍛煉自己的動手能力，也不是為了有一天跟員工吹牛自己想當年的戰(zhàn)績，而是為了在參與業(yè)務的過程中真正了解事實是什么，如何形成長遠的理念制度流程，并且在和大家的接觸當中，發(fā)掘優(yōu)秀的人才并進行培養(yǎng)提拔。特別是有些企業(yè)在初期面臨的問題較多，希望從外面找個諸葛亮角色的人過來搞定所有的事情也是不太現(xiàn)實的。

2、授權的范圍不對

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我們都知道人力資源紅利的時代已經(jīng)來臨，企業(yè)對人才的訴求越來越迫切，之前企業(yè)的人員招聘基本都是HR在負責，老板也不太關心進入公司的這些人員的具體情況，以一種花錢請他們來干活的心態(tài)。招聘權就顯得越來越重要，如何找到和你志同道合熱愛這個行業(yè)的人才，并且作為新人的領路人在公司順利落地就變得十分重要，那么招聘權在你公司規(guī)模兩三百人以內(nèi)的時候都不要放權。而具體的業(yè)務層面可以開始放權，新人的加入正好也可以通過熟悉這些業(yè)務并為來業(yè)務注入新的思路，這樣員工也更有成就感。

3、授權的時間不對

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前面的案例講到，即便一個人非常優(yōu)秀，每個公司的管理現(xiàn)狀和業(yè)務的開展方式都有區(qū)別，這也是為什么很多大企業(yè)都非常注重培訓和輪崗，之前的經(jīng)驗并不能直接拿到現(xiàn)在的公司套用，那么就需要一段時間了解公司的整體現(xiàn)狀，有哪些資源可以調(diào)動，責任的劃分是否清晰，流程是否通暢。針對這種情況，建議新員工入職后先跟著老人學習半個月到一個月的時間，然后授權一些小的項目觀察完成的情況，再逐步把更重要的工作授權給個人，在授權的過程中也要注意觀察做事的方式是否不違背公司的價值觀。

4、授權的程度不對

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企業(yè)要發(fā)展，老板必須要從瑣碎的業(yè)務中解脫出來思考更長遠的規(guī)劃，沒有人會覺得企業(yè)不應該授權，所以授權從來都不是“是非”問題，而是“程度”問題。管理是技術管理也是藝術，而藝術就體現(xiàn)在這個“都”上面，既然我們都知道要授權，而優(yōu)秀的管理者之所以優(yōu)秀，就是他們懂得拿捏這個“度”。一個部門的財務審批權，全部下放不對，出了問題全部收回也不對，而是多久沒出問題就把審批的額度進行提高，或者根據(jù)你的工作年限和績效做出對應的調(diào)整，是一個動態(tài)授權的過程。信用卡的額度就是一種很好的體現(xiàn)，不斷根據(jù)你的消費習慣調(diào)整你的授信額度。

5、授權的方式不對

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在工作特性理論里面特別提到如何激勵員工，授權之后能否體現(xiàn)出技能的多樣性， 通過這種授權可以讓員工學到更多東西，感受自身的成長;任務的完整性，責任除以二等于0， 大家合作完成個人的成就感就比較弱甚至最終推卸責任。任務的重要性，任何授權的工作都要強調(diào)重要性，重要性會帶來意義感和重視;工作的自主性，會產(chǎn)生責任感，好與不好都是你;工作的反饋性，授權后提供業(yè)績反饋、業(yè)績談話、業(yè)績量化。授權就像開車一樣，老板坐在副駕上比開車的人還緊張，左轉(zhuǎn)、右轉(zhuǎn)、剎車、沖過去不斷的發(fā)出各種指令，實際上如果給你開車的人駕齡，長時間沒有違章記錄，就可以放心的讓對方去開車，閉上眼睡一覺談業(yè)務精神狀態(tài)也更好。

針對以上的幾種授權困擾，不知道你的公司符合的有幾條，我們再來看一個案例：

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海底撈的服務是餐飲行業(yè)的標桿這個沒有什么爭議，甚至在他們內(nèi)部專門有針對競爭對手的服務方式，同行過來偷師學藝服務員一眼就能看出，不妨礙他們依然用心服務好，做到知無不言言無不盡。一些餐飲同行覺得拿到了核心的方法回去在自己的餐飲店嘗試導入，無一例外均以失敗告終。問題出在哪里?海底撈的服務品質(zhì)表面體現(xiàn)在讓聽得見炮火的人做決定，可以是免單、打折、過生日甚至幫你接小孩子等，這是對一線員工的充分授權，背后支撐的卻是張勇性格里面的極度信任他人、師徒制的終身責任制、是優(yōu)秀的人力資源體系、是充分尊重員工、是明確的授權范圍。所以才有了黃鐵鷹那本《海底撈你學不會》的暢銷書。針對授權普遍存在問題有哪些解決的方法呢?

二、授權方法

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1、心理授權

一放就亂、一抓就死是一些企業(yè)授權繞不過去的坎，而授權最難的是完成心理的授權，為什么說管理者在和下屬溝通時要盡量做到隨時夸獎定期批評、三好一改善。授權的行為并不能帶來結果，而授權的體驗是關鍵。這種體驗就是心理授權，當事人自己感受到的信任感值，比如你讓對方去做一件事情，如果你讓他自己也覺得應該做的，有價值有意義。那么參與的熱情和付出的努力會更高，既然你讓這件事變成了他自己的事情，你在旁邊指手畫腳，就會削弱這種內(nèi)在的目標感。我們看到身邊一些靠譜的人，你跟他說什么都都會給你一個不錯的結果，是來自于這個人本身通過達成過很多目標，讓自己的能力不斷提升。二來接受了“靠譜”這個人設，大家給他貼的標簽，一種可以促進自己進步的標簽。通過授權讓人獨立完成這件事情，獲得了成長，提升了能力。這才是授權真正的目的，培養(yǎng)出的人才就能去承擔更多的責任獲取更大的成長，如此往復。我們在自己內(nèi)心問下自己：你愿意花5分鐘自己漂亮處理完事情還是花5個小時教會對方完成這個事情?不用急于回答你怎么想，而是回憶一下具體是怎么做的。

2、集權有道

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權力的集中和分散對應的是不同資源的調(diào)配，比如人、財、物、事的配置權，那么你拿到這個資源就要保證資源的轉(zhuǎn)化效率，任何企業(yè)的資源都是有限的，責權利是三角形的三邊，拿掉任何一邊就不穩(wěn)固，授權不授責，授責不授權的反復只會傷害雙方，所以你要什么權，就要擔什么責，拿什么利。

3、分權有序

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什么權力該分，什么權力不該分，應該有明確的標準和流程，比如公司的招聘、財務方面的就不適合分權。上司和下屬之間利益分歧比較小，可以充分授權，否則就不應該授權，比如唐僧和孫悟空就是利益不一致，所以有了緊箍咒，唐僧平常的話語里一直強調(diào)為師，就是告訴孫悟空他才是領導。此外上司頻繁授權給下屬，會給下屬形成一種無能的印象，久而久之就失去了領導的權威。

4、授權有章

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授權也要有章法，這種章法最好是整理成文，并且在成文的過程中各個被授權角色能夠參與進來討論，像優(yōu)秀的白色家電企業(yè)美的就有一本20多頁的《分權規(guī)范手冊》。這個手冊包含一個結合，十個放開，四個強化，和七個管住。

一個結合：責權利相統(tǒng)一的集權與分權相結合。

十個放開：在機構設置權、基層干部的考核任免權、勞動用工權、專業(yè)技術人員聘用權、員工分配權、預算內(nèi)和標準內(nèi)費用開支權、計劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項目實施權、生產(chǎn)組織權、采購供應權、銷售權10項基礎權利下放。

四個強化：強化預算管理、強化考核、強化審計監(jiān)督、強化服務。

七個管住：管住目標、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財務負責人。

三、拜倫法則

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在授權里面有個著名的拜倫法則：授權他人后就完全忘掉這件事。有朋友會可能會問有沒有標準化的授權方法可以應用的，這個還真沒有。管理是科學，更是藝術，企業(yè)的經(jīng)營面臨的是差異化的個體，但是出發(fā)點很重要，授權授的是人，是為了讓人有很好的成長和發(fā)展，一個人能力提升了成為你的得力干將才能幫助老板承擔更多的責任。