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當當網(wǎng)創(chuàng)始人李國慶伙同5人搶奪公章，奪取公司控制權的新聞過去不久，但是給每個不清楚股權設計的公司敲響了警鐘。

接下來我們會剖析配送公司，如何科學進行股權設計，避免出現(xiàn)重大經(jīng)營管理危機。

我們先看下工資、獎金和股權之間的關系。

①、工資是發(fā)給責任的，由市場決定;

②、獎金是發(fā)給業(yè)績的，由能力決定;

③、股權是發(fā)給潛力的，由員工未來的貢獻決定;

股權激勵也已經(jīng)形成，被無數(shù)公司驗證可行的一些原則。

「01原則」

(一)451原則

創(chuàng)始成員不超過4人，2-4人是比較合適的，必須有1人股權超過50%，只能1人完全做決策。

(二)大而不獨

對于非融資上市的企業(yè)股權的比例，一般設計為532、631、721或者811的大概比例比較合適。

二把手一般拿不低于10%的股權，不然對方感受不到自己是合伙人的身份。

股權結構的設計并非是，靠拍腦袋或兄弟情感來決定的，每個人的具體股權比例需要參考其價值大小，包括投入的資源(資金)、提高成功率的價值、專業(yè)能力、投入狀態(tài)、在團隊中的角色等一系列的因素進行加權得出，這樣的股權結構比例才更具合理性，且讓人信服。

(三)分批兌現(xiàn)

每年派發(fā)多次兌現(xiàn)，根據(jù)每年業(yè)績考核派發(fā)獎勵股權，但可以分四年，每年兌現(xiàn)25%，任何時候員工想走，都會損失未來的四年股權。(也可以是兩年后直接分到50%，三年分到75%，四年100%;或者一年10%，2年20%，3年30%，四年40%(配送行業(yè)推薦這種);

第一年兌現(xiàn)25%，剩余的按照季度或月兌現(xiàn)也可以，前提都是至少干滿一年，一年以內(nèi)人員離開或淘汰，公司沒有任何損失。

(四)退出機制

合伙人未成熟兌現(xiàn)的股權，比如一年后離職還有75%沒有兌現(xiàn)，以一定的激勵條件分配給其他的合伙人，或者用一個極低的價格讓其他合伙人或核心員工進行回購。

回購部分可以延長支付的時間，減少合伙人回購的資金壓力，比如簽訂1年回購1萬股，按照四個季度各回購2500股，價格可以適當?shù)纳细∫恍?/p>

也可以簽署協(xié)議時確定好中途一旦退出，無條件退回所有股份。

「02股權激勵的應用」

我們先看股權激勵的幾種方式：

(一)期權

給予將來以約定的價格購買公司股票的權利，相當于取得股權的時間后置了，一般針對骨干員工較多。

(二)限制性股權

有限制條件的股權，比如離職就算自動放棄，一般針對合伙人。

(三)利益分成

一事一結，屬于短期激勵，當然也可以引導是否轉(zhuǎn)為股權繼續(xù)投入增大基數(shù)。

股權激勵的前提是公司的增長勢能要保持下去，用高速增長的部分兌現(xiàn)股權，沒有持續(xù)的增長，股權激勵也沒有意義。

對于成長性的公司來講，這是一種為公司的未來折算成薪酬，降低公司自己人力資本上的現(xiàn)金支出的方法，前期的3-5年最好不要進行分紅。

股權的激勵不是把錢分下去了，而是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權利和責任。

另外通過股權的激勵，可以了解到哪些員工是喜歡穩(wěn)態(tài)型薪酬的員工，不具備冒險精神，對于新的業(yè)務板塊冒險精神是比較重要的。

在乎現(xiàn)金超過股份的人(不愿花錢買股票)，千萬不要拉對方作為公司的合伙人。

「03股權代表決策權?」

絕大多數(shù)情況下，股權的多少代表決策權的大小，針對部分情況可以設置同股不同權，把投票權從股權中提取出來、集中起來。

錢可以分你，但是怎么干，必須聽我的，這就是公司控制權，常見的同股不同權的方式：

(一)投票權委托

比如張三愿意把自己股票對應的投票權全部委托給李四。

(二)一致行動人協(xié)議

兩個人中任何一人做任何決定都需要和另外一個人達成一致。

(三)AB股，創(chuàng)始人拿B股，1股10票，A股1股1票

香港上市的小米和美團，都是香港證券市場特別開放的同股不同權公司，阿里巴巴上市時因為香港還不能做到同股不同權，從而放棄香港去美股上市，這是企業(yè)創(chuàng)始人通過較少的股權，依然可以實現(xiàn)對公司的控制權。

比如阿里巴巴約定了公司的章程修改，必須經(jīng)過95%以上的表決權通過，所以馬云只要有5%以上的股權，就可以控制很多事情了。

「04股權運用的幾個原則」

能用錢買到的，就不用股權，市場存在的職位，走一個找一個就好，把股權留給后期更優(yōu)秀的人才。

股權分配不搞平均主義，只針對20%的核心員工，把80%(非所有的股權，比如拿出公司股權的20%，20%的80%分給核心員工)的股權激勵給他們，把20%給剩余的80%。

允許優(yōu)秀員工額外購買(單價可以低于公司估值的一半的PE值)：用自己的獎金和年終獎上限進行購買，或者以股票進行對應的贈送，也即是用股票取代本來的現(xiàn)金獎勵。

設置每股的價格，一來可以用真金白銀的方式看下員工對公司的信心指數(shù)，愿意花多少投入把自己的資源和公司綁定在一起。

二來可以量化員工手中股票的價值能更好的激勵員工，把個人的利益和公司的綁定在一起。每年公司的利潤增長就能帶來手中股票的增值。

股權購買中每股的定價依據(jù)：公司的市值=股價*股本數(shù)，一個市值(非上市公司就是估值)1億的公司，如果股本數(shù)是1億股，那么每股的價格=1億(市值)/1億(股本數(shù))=1元，同樣如果股本數(shù)是100萬股，那么每股的價格=1億(市值)/100萬(股本數(shù))=100元，以次類推10萬股對應的股價是1000元，1萬股對應的股價是1萬元。

對于非上市公司的估值=公司的凈利潤*行業(yè)的PE，A股近幾年上市公司的中位PE是15倍左右，那么對于一家年利潤500萬元的配送公司，對應的估值=年利潤*PE=500萬*15=7500萬的估值，股本數(shù)設置為100萬股，那么對應的每股價格=7500萬/100萬=75元。

股本數(shù)量多就可以降低購買的門檻，讓每個人都可以參與進來，即便是每股的價格低也可以限制購買的單位，比如100股為購買單位，也起到提高購買的門檻的作用，后期就調(diào)整就比較靈活了。

「05員工股權激勵的機制」

(一)定時

創(chuàng)業(yè)型公司初期發(fā)放的期權數(shù)量針對核心的管理人員經(jīng)過1-2年的磨合期就可以開始發(fā)放期權，另外可以每季度或每年定期分配一次。

(二)定量

定期權池的總量以及分配的比例、部門分的數(shù)量，核心戰(zhàn)略部門可以多分。

(三)定人

針對公司關鍵崗位合伙人進行分配，針對20%最優(yōu)秀的人進行分配，中高層是分配期權的核心人群。

(四)定性

兌現(xiàn)的條件，時間的維度、業(yè)績的維度和價值觀的維度，制定出可以兌現(xiàn)的量化標準，比如客戶的投訴率降低到0.5%以內(nèi)、業(yè)績目標完成度高于120%等。

(五)定價

期權必須有價格，而且員工必須掏錢。掏錢與沒掏錢心態(tài)的差別會很大。

(六)節(jié)奏

控制發(fā)放的節(jié)奏與進度，為后續(xù)進入的團隊預留期權發(fā)放空間，先解決核心合伙人第一梯隊，再解決核心管理層第二梯隊，最后普惠全員中的骨干解決第三梯隊，逐步形成示范效應。

(七)行權

按照時間定好行權的時間，比如每年業(yè)績達標和價值觀吻合度高就兌現(xiàn)一部分的期權

結語：獎金是為了今天，股權是為了明天，創(chuàng)業(yè)團隊要找的是，愿意為未來奮斗的人而不是投機者。只有想清楚了怎么散伙，才能更好的合伙。