通過3個(gè)策略扭轉(zhuǎn)局面，生鮮配送企業(yè)如何從虧損300萬到月入200萬？
2023-04-21 17:33:00
從虧損300萬到月入200萬，彎道超車的生鮮配送企業(yè)，如何從員工管理上找到了營收秘訣？
近幾年，越來越多的人開始涌入生鮮配送行業(yè)，競爭加劇，利潤也越來越微薄，為了壓縮成本，有些老板甚至親自跑起了業(yè)務(wù)。
雪上加霜的是，人力成本的逐漸攀升和疫情的打擊，導(dǎo)致很多公司業(yè)務(wù)下滑，從而不得不選擇裁員或倒閉。
怎樣才能活下去，成了大部分生鮮配送老板最頭疼的問題。
面對(duì)這種局面，一些企業(yè)意識(shí)到，單一的客戶類型幾乎沒有抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，如果只做社會(huì)餐飲，在疫情這種特殊時(shí)期，單量寥寥無幾，企業(yè)也岌岌可危。
而學(xué)校，單位類客戶，卻能很好地應(yīng)對(duì)黑天鵝事件，但這類客戶的服務(wù)又非?？简?yàn)資源，觀麥觀察到，一部分企業(yè)通過建立分股制度，讓客戶關(guān)系開枝散葉，拓展企事業(yè)客戶。
比如把一部分股份讓出去，吸納合伙人，讓對(duì)方去發(fā)展外部的資源，以此來豐富客戶類型，或完成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。
在老板沒有任何人脈的情況下，合伙人能幫助他納入更多學(xué)校和事業(yè)單位的業(yè)務(wù)。
企業(yè)也能由原來的單一板塊，拓展出更多的客戶版塊，來提高業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性。
觀麥觀察到，在疫情期間，餐飲停滯的情況下，很多生鮮配送企業(yè)都倒閉了，而這些多條腿走路的企業(yè)靠著單位和學(xué)校的客戶，彌補(bǔ)了餐飲的缺口，爭取到了活命的機(jī)會(huì)。
在各個(gè)崗位上，設(shè)定精細(xì)化的流程和規(guī)范也很重要，企業(yè)需要設(shè)置合理的績效，來量化賞罰。
比如觀麥服務(wù)過的一家配送企業(yè)，對(duì)于司機(jī)這個(gè)崗位，企業(yè)按照配送的營業(yè)額以及投訴率，還有漏或來算績效，如果出現(xiàn)漏單錯(cuò)單，壓壞爛貨，司機(jī)自己賠償。
另外，司機(jī)會(huì)按照銷售額的 1%提成，整體薪資高于當(dāng)?shù)仄骄劫Y1000元左右 。
結(jié)果，管理效果非常不錯(cuò)，司機(jī)們的積極性更高，損壞少，因?yàn)榇蠹叶枷攵嘌b點(diǎn)，基本不會(huì)發(fā)生漏裝的現(xiàn)象。
車上不僅可以滿載，而且質(zhì)量問題降低了24%。
另外，對(duì)于分揀工，也需要設(shè)立精確的績效標(biāo)準(zhǔn)。
比如分揀員任務(wù)數(shù) 2%(如一月分揀了 5000 個(gè)任務(wù)*0.02=100 元)；斤數(shù) 0.25%(如一月分揀了 5000 斤*0.025=125 元) 。
以上兩者金額相加就是這個(gè)分揀員的月績效 225 元。
月第一名獎(jiǎng)勵(lì) 200 元，最后一名提成減半，連續(xù)三月倒數(shù)第一，直接淘汰。
很多公司還設(shè)立了星級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，比如對(duì)于分揀工來說，將錯(cuò)誤分為一類二類和三類客訴，并給予相應(yīng)的罰款。
對(duì)于做得好的員工，也會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)黃星，積累兌現(xiàn)為實(shí)際的報(bào)酬。
這些制度的完善，調(diào)動(dòng)員工積極性的同時(shí)，還能最大程度規(guī)避了錯(cuò)單、漏單問題的發(fā)生。
疫情期間，學(xué)校加強(qiáng)了食品安全的監(jiān)管力度，企業(yè)拿單也變得越發(fā)困難。
很多企業(yè)積極地用上了觀麥系統(tǒng)，通過溯源功能，保障了食材配送的安全性，這是成單的必要條件。
除此之外，系統(tǒng)能大幅度地提升員工人效。
比如下單 ：相比較之前繁瑣的電話溝通，現(xiàn)在大部分餐飲客戶自主下單率達(dá)到了 80%-90%，單位學(xué)校類客戶下單率也在 50%以上，減少了工作量。
此外，如果代客戶錄單，員工還能分銷售業(yè)績提成，?調(diào)動(dòng)了員工積極性，平均一個(gè)人2小時(shí)就能完成接單工作。
采購：之前要等匯總完了之后，再去倉庫稱，庫存的剩余和需要采購的數(shù)量，需要先計(jì)算出來，導(dǎo)致真正采購的時(shí)候，特別忙特別趕。
現(xiàn)在就很方便，一個(gè)人2個(gè)小時(shí)可以干完這些，然后配送單給采購清晰又快速。
另外公司管理層能夠知曉每天或者每周客戶的銷售額，直觀看到各個(gè)客戶的利潤和各個(gè)單品的銷售情況，老板也能根據(jù)這些數(shù)據(jù)做一些靈活變價(jià)。
另外在后臺(tái)進(jìn)行實(shí)時(shí)管理后，管理層也多了更多的時(shí)間，到處去學(xué)習(xí)、交流、對(duì)接資源。
在力求平穩(wěn)的同時(shí)，生鮮配送行業(yè)也有一些瓶頸需要突破。
比如采購方面：大部分當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場(chǎng)沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì) ，拿多少貨的價(jià)格相差不多；而且，企業(yè)一般去當(dāng)?shù)厥袇^(qū)的批發(fā)市場(chǎng)采購，周期較長。
如何找到更好的貨源渠道，是一個(gè)有待探索的重點(diǎn)。
客戶方面，一些企業(yè)不敢接高校，主要是受到食品安全的限制，企業(yè)從食材采購到加工，再到送餐入口，任一環(huán)節(jié)如果掉以輕心，就可能被市場(chǎng)‘一票否決’。
每增加一份訂單，企業(yè)就要對(duì)加工和配送能力進(jìn)行全方位權(quán)衡，這對(duì)配送管理提出了更高的要求，也對(duì)溯源有了新的需求。
而且現(xiàn)在一些生鮮配送企業(yè)所在的地方區(qū)域小，部分餐飲店直接去批發(fā)市場(chǎng)自己完成采購和配送，導(dǎo)致餐飲店配送的業(yè)務(wù)量也正在收縮。
現(xiàn)在教育局正在在去餐飲化，很多都包給了餐飲公司，當(dāng)?shù)氐挠變簣@品質(zhì)高，價(jià)格空間可觀。
然而很多企業(yè)目前還沒有招投標(biāo)的優(yōu)勢(shì)，如何提高知名度，滲透進(jìn)更多的事業(yè)單位，是很多老板正在規(guī)劃問題，也將是企業(yè)潛在的機(jī)會(huì)。
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